Dans sa nouvelle chronique, Pascal Davi, Président de Coventeam, présente aux lecteurs du Journal de l’Automobile les bonnes pratiques pour remettre l’humain au coeur des réseaux.

Avoir des managers proches des équipes et exemplaires, développer la pédagogie et des rituels managériaux, et mobiliser les équipes autour d’un tempo commercial au service du Chiffre d’Affaires au quotidien sont les recettes clés pour développer le capital humain et renforcer la mobilisation des équipes.

 

 

 

L’article intégral de Pascal Davi :

A l’heure de la tension sur les marges et des flux clients, l’humain et la motivation des salariés redeviennent l’enjeu n° 1 des entreprises pour accompagner la compétitivité. Pourtant, les démarches de “Lean” ou d’excellence opérationnelle ne mettent pas toujours l’humain au cœur du système. Retour sur les bonnes pratiques managériales.

Dans l’étude Usine Nouvelle – Deloitte réalisée en 2015 auprès de 517 entreprises françaises sur la compétitivité, les sociétés interrogées estiment que le capital humain est le premier levier de compétitivité interne.

L’homme au cœur de la démarche d’excellence opérationnelle. Dans cette étude, 25 % des dirigeants estiment que le développement des talents est l’enjeu stratégique n° 1 et 55 % d’entre eux jugent que la motivation des salariés améliore la compétitivité. Le capital humain, regroupant les critères de motivation, de talent et de qualification, ressort donc comme premier levier interne de compétitivité, devant l’efficacité des outils de production et des processus et devant l’innovation ou la transformation digitale.

Mais comment développer le capital humain et renforcer la mobilisation des équipes ? Retour d’expérience sur la base d’interviews 360° dans les points de vente.

L’analyse de Coventeam : des réseaux sous tension

Les équipes en magasin, celles des réseaux constructeurs et distributeurs sont au centre d’un ensemble de leviers à actionner pour gagner en compétitivité et assurer une croissance rentable : polyvalence, démarche client, nouveaux outils et processus d’efficacité opérationnelle, compression des dépenses voir des effectifs… dans un contexte générationnel en quête de sens. Plus que jamais, la qualité du management de site et des pratiques managériales devient la clé d’une démarche d’excellence opérationnelle réussie, en développant des talents plutôt qu’en gérant des ressources.

Pratique 1 : Des managers proches des équipes et sur le terrain

Les managers promoteurs de cohésion sont animés par la volonté de faire progresser leurs équipes. Ils allouent en général 50 % de leur temps au management de leur ligne managériale de N-1 : points réguliers, coaching personnalisé. Ils sont proches de leurs équipes et du terrain. Leur Leadership est naturellement acquis par la compétence et la reconnaissance plus que par la hiérarchie. Leur communication est “transparente” et directe. Ils associent facilement leurs collaborateurs aux succès du site et les accompagnent dans l’analyse de leurs échecs. Ils savent également donner une seconde chance à ceux qui veulent s’en sortir. Ils ne sont pas dans l’urgence car leur management est responsabilisant et participatif… Ils sont animés par la recherche de créer “une ambiance favorable”, même s’ils savent se faire respecter et faire preuve de leadership dans les situations difficiles. Ces managers, parce que proches de leurs équipes, savent aussi identifier les futurs leaders tout comme les opposants, point de départ pour stabiliser et développer sa ligne managériale de N-1.

Pratique 2 : L’exemplarité comme ligne de conduite

Combien de temps vos managers passent-ils sur le terrain, auprès de leurs équipes et des clients ? Le temps des managers trop gestionnaires, privilégiant le développement de tableaux de bord personnels et l’analyse des chiffres sans présence et observation terrain suffisante est révolu. D’abord parce que les données mises à disposition des managers sont de plus en plus complètes et prétraitées. Ensuite parce que l’évolution des attentes des clients, des comportements ou des pratiques commerciales se vit sur le terrain, par l’observation et l’écoute… Enfin parce que le leadership naturel provient justement de cette capacité à savoir montrer l’exemple et à être là en cas de surcharge d’activité.

Pratique 3 : De la pédagogie pour donner du sens aux ­projets de transformation

Difficile d’emmener une équipe au combat si elle ne sait pas pourquoi elle se bat… Même au niveau d’un centre de 10, 20 ou 40 personnes, il est important de donner du sens aux actions demandées et les ralliant à une mission ou un projet et des valeurs d’entreprise claires, partagées et comprises. Donner du sens passe aussi le renforcement de la transversalité entre les équipes, une mission qui incombe également au manager de site.

Pratique 4 : Des rituels managériaux transmis et respectés pour structurer

Les points services et réunions cadres ? On ne les fait plus, on n’a plus le temps… On manque de bras. Il y a trop de projets en cours, tout est prioritaire… Le manager, pris dans sa production opérationnelle et le reporting auprès de ses supérieurs hiérarchiques en perd l’axe clé de sa performance managériale : l’animation et l’orchestration des équipes au quotidien. Ces rituels, collectifs, que l’on pourrait aussi appeler “moments d’excellence” (réunions cadre, point CA, tour du magasin, la machine à café…) ou individuels (entretien de suivi d’activité, “to do list”, entretien annuel d’évaluation…) sont autant des leviers d’orchestration du quotidien, de cohésion d’équipe, de transmission de bonnes pratiques, de développement des collaborateurs, que de gain de temps pour le manager.

Pratique 5 : Un tempo commercial pour animer le business et le CA au quotidien

Rappeler l’action commerciale du mois, se concentrer sur les objectifs de chiffre d’affaires du jour, rappeler la bonne pratique commerciale ou la vente additionnelle à valoriser… faire un point intermédiaire pour identifier comment booster les ventes, passer de l’analyse des ratios aux actions concrètes à mettre en place… la dynamique dans le centre se cultive également par le tempo commercial que le management impulse, au quotidien, à l’aide d’outils mais surtout par l’animation.

Pratique 6 : L’unité de la ligne managériale pour mobiliser l’équipe au complet

Savoir se concentrer sur sa ligne N -1 dans son management est primordial : les sites performants ont réussi, au final, à se constituer une ligne managériale forte et soudée, sous l’impulsion du manager. La construction de cette ligne managériale se fait pas à pas, en appliquant les principes précédents qui aideront aussi à développer les leaders et former les talents pour l’entreprise de demain.

Pascal Davi, dirigeant de Coventeam.

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FOCUS – Le témoignage de Philippe Nouvion, responsable de la formation chez Autobacs

Le quotidien d’un centre auto comme Autobacs est rythmé par nos clients, de plus en plus exigeants sur la qualité, le prix et les conseils que nous pouvons leur apporter dans le cadre des produits et des prestations que nous proposons.
Nous devons avoir des cadres capables de mobiliser chaque collaborateur pour qu’il donne le meilleur de lui-même dans son expertise métier et dans la qualité de sa relation client. Pour servir ces ambitions, nous avons fait appel à Coventeam pour nous accompagner dans la montée en compétences managériales de nos directeurs de magasins et de nos cadres opérationnels.

Chaque manager étant unique dans sa personnalité, ses pratiques professionnelles et managériales, nous ne voulions pas de solutions toutes faites. Nous avons donc au préalable réalisé un état des lieux des forces et des axes de progrès de chaque directeur de magasin et de ses N-1 à travers des évaluations 360°. Cette première étape nous a permis de disposer d’un mapping des compétences individuelles et collectives et de personnaliser des plans d’actions adaptés à chaque collaborateur sur le développement de ses pratiques managériales. Ce plan d’action pourra se concrétiser par de la formation, du coaching sur site ou du transfert de compétences par un expert d’une filière métier validée en interne.

Cette démarche de progrès continue est ressentie au sein d’Autobacs comme vertueuse car elle repose sur un projet d’entreprise partagé par tous.

 


FOCUS – A propos de Coventeam

Coventeam est une société de conseil en performance commerciale et en transformation des réseaux, coaching et externalisation de forces d’animation terrain. Fondée en 2002 par Pascal Davi, ancien cadre dirigeant de la Sodicam (Groupe Renault). Coventeam n’a cessé de se développer pour gagner la confiance de grands groupes, notamment auprès des grands constructeurs. Coventeam s’est entourée de We Transform, structure de conseil en transformation des réseaux pilotée par Karine Davi pour accompagner ses clients dès la phase de conseil sur les leviers de performance des réseaux
Plus d’information sur www.coventeam.com